En un artículo anterior hemos hecho una introducción al Compliance. Allí mencionamos, dentro de los elementos indispensables que debe incluirse en un Programa de Integridad, a los “lineamientos sobre cómo manejarse ante un conflicto de interés”.
En esta oportunidad, profundizaremos sobre este tema, que entendemos tiene una enorme relevancia en las gestión empresarial, si el objetivo es fortalecer la cultura de cumplimento dentro de la organización.
¿Cuándo estamos ante un conflicto de interés?
Considerando el ámbito de responsabilidad y tareas a cargo de ciertos funcionarios dentro de una organización, es frecuente que en el día a día puedan enfrentarse ante situaciones en donde pueda llegar a existir un conflicto de interés.
Este es el que se origina en la tensión entre los “intereses personales” del funcionario – que puede tratarse tanto de un empleado, o de un proveedor o socio estratégico que representa a la compañía ante determinada situación de negocio-, y los “intereses empresariales” del empleador y/o la entidad representada.
Ahora bien, definamos que se entiende por “conflicto de interés”. Éste se daría cuando una persona pierde objetividad en la toma de decisión de negocio, afectando o pudiendo afectar los intereses de la empresa a quien está representando. Es importante la última parte de la definición, ya que el conflicto de interés existe de todas maneras, independientemente que se afecten o no los intereses de la empresa. En otras palabras, no es necesario la existencia de un perjuicio para la organización, para que se configure el supuesto aquí definido.
Esto es así, ya que debemos recordar que la base de este tema está en la cultura de cumplimiento que exista dentro de la empresa. Es una cuestión de transparencia en la toma de decisiones de negocios, que no deben estar empañadas por intereses personales, o que puedan dar lugar a algún cuestionamiento – por la empresa o por terceros – aun cuando no exista un perjuicio concreto. Recordemos que uno de los baluartes que busca proteger el Programa de Integridad es la “reputación de la compañía”. Esta podría verse afectada si toma estado público un caso de conflicto de interés. Por eso es que las empresas trabajan fuertemente en generar una conciencia de parte de sus funcionarios, para evitar que esto ocurra – sin que haya habido una instancia de validación o verificación por parte de la compañía -.
¿Qué herramientas se pueden implementar para su detección temprana?
Al ser una tarea de imposible cumplimiento listar cuales podrían ser todas las situaciones de potencial “conflicto de interés” a las que podrían enfrentarse los representantes de las empresas, el mecanismo más utilizado para la detección temprana de estas situaciones suele ser la “consulta previa”. Esta consiste en generar la costumbre de parte de los funcionarios, de elevar a consideración de la empresa como resolver un potencial conflicto de interés. Sin embargo, este mecanismo depende de la voluntad de la persona que haga la consulta, para poder iniciarse. Sin ese impulso, que puede no generarse por desconocimiento de la herramienta, falta de capacitación, o bien un obrar consciente de querer evitar la respuesta, este mecanismo pierde su efectividad.
Es por eso que, adicionalmente, y vinculando este tema con otra herramienta que suele estar incluida en los Programas de Integridad – como es el de los chequeos de integridad (denominados también – según se trate de empleados o terceros, como “Know your Employee” o “Third Party Due Dilligence” ) – es frecuente que en determinados momentos (puede ser tanto al inicio de la relación que los vincule como también en una periodicidad anual por ejemplo) existan instancias de verificación preventiva de potenciales conflictos de interés. Estos son impulsados por la organización en forma proactiva, y deben ser respondidos por los funcionarios consultados, y eventualmente servirán de antecedente concreto para poder, o bien analizar las consecuencias en caso que efectivamente haya surgido un conflicto, o poder dar cuenta que la empresa cuenta con mecanismos de prevención adecuados, que fueron vulnerados en un caso particular.
En tal sentido, es frecuente que al inicio de la relación laboral el empleador consulte formalmente – a través de un formulario creado a esos efectos – si el empleado ingresante tiene alguna vinculación con funcionarios públicos – de áreas con las que la empresa interactúe -, o bien algún tipo de relación con clientes o proveedores, participaciones accionarias en empresas que puedan ser competidoras de su empleador, etc. Es importante mencionar que, en la hipótesis en donde pueda existir un conflicto de interés, ello no implica – si se siguen los procedimientos establecidos por la organización empresarial – un incumplimiento. Por eso es fundamental la capacitación, concientización y la implementación de acciones preventivas, justamente para que se puedan tomar todas aquellas medidas tendientes a “desarticular” el conflicto de interés.
Pongamos un ejemplo: un funcionario de la organización debe contratar a un proveedor. De acuerdo al procedimiento de la empresa para avanzar con su elección, este funcionario tiene la última palabra en la decisión. Sin embargo, en una de las tres empresas que han ofrecido su cotización, trabaja un hermano de dicho funcionario. Éste, en pleno conocimiento de las políticas vigentes, pero también consciente que la empresa en donde trabaja su hermano es un gran candidato para adjudicarse la contratación, ha puesto en conocimiento de la organización este dato, ya que podría representar un conflicto de interés. En consecuencia, la empresa decide tomar como válida la cotización del proveedor en cuestión, pero – para evitar que la decisión recaiga en un familiar y que la objetividad se vea alterada – delega en otro funcionario la decisión final de a quien contratar. De esta forma, aplicando el procedimiento vigente de consulta previa, y generando un mecanismo ad hoc que modifica – en el caso puntual – la matriz de autorización de la empresa, se evita cualquier conflicto de interés en el proceso de toma de decisión, independientemente de cual haya sido el resultado de la adjudicación. Si por el contrario, el funcionario en cuestión no hubiera hecho la consulta previa, ni obtenido la validación de la compañía, y el proveedor elegido hubiera sido donde trabaja su hermano – aun cuando éste fuera el mejor proveedor para el servicio requerido por la empresa – el proceso de toma de decisión podría ser calificado como un incumplimiento a la política de “conflicto de interés”.
¿Qué procedimiento debe seguirse al detectar que existe efectivamente un conflicto de interés?
En este caso, debería iniciarse una investigación interna, a los efectos de relevar toda la información relacionada que permita tomar una decisión. Se parte de la hipótesis que, al detectar un caso de conflicto de interés, el funcionario involucrado incumplió con el mecanismo de consulta previa – obviamente en la medida que exista -. Es decir que se parte de una falta grave del funcionario, que podría ameritar la aplicación de alguna sanción. Para la graduación de la misma, desde ya se deberá considerar si hubo un perjuicio para la compañía o no, sea éste económico o bien un daño a la reputación corporativa.
Como en todos los casos en donde se analizan herramientas de prevención relacionadas con los Programas de Integridad, su éxito dependerá del grado de madurez que tenga la cultura de cumplimiento de la compañía, la periodicidad y fortaleza de las instancias de capacitación, comunicación y concientización, y la generación de espacios de trabajo y debate con los funcionarios a quienes se le apliquen las políticas, para lograr la mejor efectividad.
Para mayor información o asistencia en temas relacionados a compliance, favor contactar con Rodolfo G. Vouga (rgvouga@vouga.com.py), Marta Martínez (mmartinez@vouga.com.py) o Rodrigo Fernández (rfernandez@vouga.com.py).
