Una escena habitual en las empresas familiares paraguayas: al momento de aprobar los resultados del año y evaluar la gestión, quienes deben tomar esas decisiones son, muchas veces, las mismas personas que administraron la empresa. Este modelo suele funcionar bien en las primeras etapas del negocio. Sin embargo, a medida que la empresa crece, la concentración de los roles de accionista y director puede plantear desafíos legales y de gobierno corporativo que conviene anticipar.

Las protagonistas de la economía

Las empresas familiares representan entre el 80% y el 85% de las empresas del país (ABC Color, 2025), producen cerca del 65% de los bienes y servicios y son una de las principales fuentes de empleo formal (ÚH, 2025). Estas cifras reflejan su relevancia estructural y confirman el papel central que desempeñan en la economía paraguaya.

Este protagonismo las sitúa hoy ante un escenario de transformación y crecimiento. El entorno empresarial paraguayo es cada vez más sofisticado y despierta un creciente interés de inversores extranjeros en distintos sectores. Este contexto abre nuevas oportunidades y, al mismo tiempo, exige estructuras capaces de acompañar la evolución del negocio y facilitar el relacionamiento con nuevos socios, inversores y fuentes de financiamiento.

Es ahí donde la institucionalización adquiere una importancia estratégica. Contar con estructuras de gobierno claras y adecuadas permite impulsar el crecimiento de la empresa, profesionalizar su gestión, facilitar la continuidad generacional, fortalecer su capacidad para atraer inversión y acceder a nuevas alternativas de financiamiento.

El director-accionista: una estructura habitual con implicancias legales

En las sociedades cerradas y, especialmente, en las empresas familiares, es habitual que los accionistas integren también el directorio. En los inicios de la empresa, esta suele ser la estructura más práctica, ya que aporta agilidad a la toma de decisiones.

Sin embargo, ser accionista y director implica asumir dos roles distintos: como propietario, participando en las principales decisiones de la sociedad; y como administrador, asumiendo responsabilidades por la conducción del negocio. Esta distinción entre ambos roles se vuelve especialmente relevante cuando los accionistas deben pronunciarse sobre decisiones vinculadas con la gestión que ellos mismos llevaron adelante, como ocurre al cierre de cada ejercicio.

En Paraguay, el marco societario establece ciertas limitaciones para evitar quienes integran el directorio participen, en su calidad de accionistas, en decisiones que impliquen evaluar su propia actuación. Recientes pronunciamientos judiciales han reabierto el debate sobre el alcance de estas restricciones y las dificultades que pueden generar en sociedades donde propiedad y administración se concentran en las mismas personas. Se trata de una cuestión que todavía requiere cautela y un adecuado análisis de cada caso.

Este escenario refuerza la importancia de anticipar estas situaciones y contar con estructuras de gobierno que evolucionen con la empresa, aporten claridad a la toma de decisiones y eviten que cuestiones societarias condicionen su funcionamiento.

Hacia un gobierno corporativo más sólido

Ante este panorama, las empresas familiares pueden adoptar distintas medidas que permitan gestionar adecuadamente la coexistencia de los roles de accionista y director y, al mismo tiempo, avanzar hacia estructuras de gobierno más sólidas y profesionalizadas.

Una alternativa práctica consiste en establecer mecanismos de rotación entre los accionistas que integran el directorio, de manera que, al momento de considerar temas clave, existan accionistas habilitados para participar de estas decisiones. Por ejemplo, unos hermanos que participan conjuntamente en la administración pueden prever esta dinámica en un acuerdo de accionistas o protocolo familiar, estableciendo reglas claras para la designación y rotación de cargos. Estos instrumentos pueden, además, regular otros aspectos de la relación familia-empresa, como los mecanismos de toma de decisiones o la incorporación de nuevas generaciones, contribuyendo a anticipar y prevenir potenciales conflictos.

Como paso más estructural, generalmente asociado a una etapa de mayor madurez de la empresa, se encuentra la incorporación de directores externos al grupo familiar. Esta alternativa cobra especial relevancia ante la incorporación de nuevos socios o inversores, ya que aporta objetividad, experiencia y una perspectiva técnica que complementa la visión de los accionistas. Además, permite avanzar hacia una separación gradual entre propiedad y gestión, diferenciando con más claridad los roles de accionista, director y ejecutivo.

Una oportunidad, más que una exigencia formal

Más que una exigencia formal, avanzar hacia una mayor institucionalización representa una oportunidad para profesionalizar la gestión, facilitar la incorporación de nuevas generaciones y preparar a la empresa para nuevos socios e inversores. Revisar la composición del directorio en relación con la estructura accionaria constituye un primer paso para identificar posibles desafíos y anticipar soluciones. Un gobierno corporativo sólido se convierte así en un pilar fundamental para que las empresas familiares crezcan de manera sostenible, preserven su legado y trasciendan generaciones.